BRASÍLIA – A expansão da oferta de cruzeiros no Brasil depende menos da falta de interesse das armadoras e mais da capacidade do país de oferecer um ambiente competitivo, previsível e adequado às necessidades da indústria. Essa foi uma das principais mensagens do painel “A visão das lideranças globais para o Brasil e para o mundo”, que abriu o Fórum Clia Brasil, após a cerimônia de abertura.
O encontro reuniu Bud Darr, presidente e CEO da Clia Global; Estela Farina, diretora-geral da Norwegian Cruise Line no Brasil; Adrian Ursilli, diretor-geral da MSC Cruzeiros; Renê Hermann, presidente institucional da Costa Cruzeiros no Brasil; e André Pousada, vice-presidente regional de Relações Governamentais para a América Latina do Royal Caribbean Group.
Camille Appeldoorn, diretor de Operações (COO) da Corazul, não pôde participar presencialmente e enviou um vídeo. A mediação foi do jornalista André Coutinho.
Ao longo das apresentações e do debate, os executivos foram praticamente unânimes em apontar que o Brasil tem atributos para crescer no mercado internacional, mas compete por navios e investimentos com destinos que oferecem melhores condições operacionais e maior previsibilidade.
MSC anuncia navio maior e mais moderno para o Brasil
Apesar dos gargalos, as companhias demonstraram que continuam enxergando oportunidades no mercado brasileiro. A MSC Cruzeiros, por exemplo, anunciou durante o painel uma mudança importante para a temporada 2027/2028.
Segundo Adrian Ursilli, o MSC Meraviglia substituirá o MSC Seaview em Santos, ampliando a capacidade oferecida na região. A companhia terá cinco navios na região e oito portos de embarque, com as reservas para a nova temporada previstas para serem abertas em breve.
Ursilli reforçou que os navios funcionam como “verdadeiros polinizadores do turismo”, levando passageiros a destinos que podem ser posteriormente escolhidos para viagens de maior duração.
“Eles conhecem os destinos e, pelo que acontece, são impactados e poderão voltar em pouco tempo para permanecer por mais tempo”, afirmou.
A estratégia da MSC também passa por adaptar a oferta global às características locais. O executivo destacou que a companhia leva para seus mercados uma operação global, mas procura adequar produtos, serviços e experiências aos hábitos e às preferências de cada região.
A companhia também mantém uma estratégia de expansão de sua frota global. Atualmente, a divisão de cruzeiros do grupo conta com 23 navios, além de outros dez encomendados até 2033.
Costa mantém operação, mas cobra condições mais competitivas
A Costa também apresentou sua programação para o Brasil. Na próxima temporada, serão 26 embarques a partir de Santos e 25 de Itajaí, além de roteiros de três e quatro noites no país.
A companhia também terá operações envolvendo Buenos Aires, Rio de Janeiro, Montevidéu e destinos da região da Terra do Fogo, com navios que passam pelo litoral brasileiro.
Hermann, no entanto, chamou atenção para um problema recorrente: a existência de destinos brasileiros que poderiam receber mais escalas, mas que ainda não conseguem integrar de maneira consistente os roteiros das companhias.
“Eu fico muito chateado quando nós não podemos fazer outros destinos aqui no Brasil”, afirmou.
Ele citou, entre outros exemplos, Búzios e Porto Belo e defendeu que investimentos já realizados pelos destinos sejam acompanhados de planejamento para que possam efetivamente atender às necessidades dos navios.
Norwegian aposta em destinos e experiências diferenciadas
A Norwegian Cruise Line Holdings, representada por Estela Farina, apresentou as três marcas do grupo: Norwegian Cruise Line, Oceania Cruises e Regent Seven Seas Cruises, e destacou a diversidade de produtos oferecidos aos passageiros.
O grupo conta atualmente com 35 navios e visita mais de 700 portos. A Norwegian, especificamente, possui 21 navios e transporta aproximadamente 3 milhões de hóspedes por ano.
Farina chamou atenção para o potencial brasileiro para produtos de maior valor agregado. Entre os destinos destacados na operação do grupo estão Manaus, Rio de Janeiro, Santarém, Salvador e outros pontos do litoral brasileiro.
A executiva ressaltou que passageiros de marcas premium e de luxo procuram experiências mais autênticas, natureza e destinos menos visitados, características que podem favorecer o Brasil.
A busca por novos destinos, segundo ela, também exige investimentos e soluções criativas. O grupo apresentou, inclusive, experiências baseadas em estruturas próprias e destinos privados como forma de ampliar as possibilidades de oferta.
Royal Caribbean defende integração entre aéreo, terrestre e marítimo
André Pousada apresentou o portfólio do Royal Caribbean Group, que reúne marcas como Royal Caribbean International, Celebrity Cruises e Silversea Cruises, além de outras operações.
Mas, mais do que apresentar os produtos, o executivo utilizou parte de sua participação para defender uma visão integrada do turismo.
Um dos exemplos citados foi um projeto de experiência no extremo sul do Chile, que combina hotelaria, transporte aéreo e cruzeiro de expedição à Antártica. A proposta integra diferentes empresas e serviços para criar um produto turístico completo, com impacto econômico também sobre uma pequena comunidade local.
Para Pousada, esse modelo pode inspirar destinos brasileiros.
“Um único produto que nós trabalhamos”, resumiu, ao destacar a integração entre os diferentes elos da cadeia.
A lógica, segundo ele, é pensar no destino para além da escala do navio e desenvolver produtos capazes de gerar maior permanência, gasto turístico e impacto econômico local.
Planejamento é fundamental para as companhias
Outro ponto recorrente durante o painel foi a necessidade de segurança jurídica e previsibilidade.
As armadoras trabalham com planejamento de longo prazo. De acordo com os executivos, uma temporada pode começar a ser comercializada com dois anos ou até quatro anos de antecedência.
Por isso, alterações repentinas em legislação, impostos, procedimentos ou regras operacionais podem afetar diretamente uma operação que já está vendida.
“Se eu recebo um impacto ou uma surpresa hoje, para começar em seis meses a vigência de uma nova lei, de uma nova norma, um novo imposto, ou de um novo procedimento, lembre-se: a temporada já está vendida”, explicou Ursilli.
A questão, segundo ele, não é apenas o custo de uma eventual mudança, mas a impossibilidade operacional de alterar rapidamente uma programação que envolve navios, portos, passageiros, tripulação, fornecedores e milhares de reservas já realizadas.
Custos colocam Brasil para competir em desvantagem
No debate, Renê Hermann foi ainda mais direto ao explicar por que as companhias podem optar por outros destinos.
Segundo ele, os navios representam investimentos da ordem de US$ 1 bilhão a US$ 1,5 bilhão, o que faz com que os investidores e as companhias avaliem cuidadosamente o retorno obtido em cada região.
Nesse cenário, custos trabalhistas, portuários, tributários e operacionais entram diretamente na decisão de posicionamento.
“Na hora que eu vou competir com o Caribe, na hora que eu vou competir com as Ilhas Canárias, na hora que eu vou competir com Dubai, na hora que eu vou competir com a Europa, todos esses valores são colocados na balança. E aí, o peso Brasil entra onde?”, questionou.
O executivo citou ainda custos trabalhistas e situações em que alterações ou indefinições operacionais acabam gerando despesas adicionais para as companhias.
Em um dos exemplos apresentados, uma mudança de programação portuária teria obrigado uma companhia a transferir passageiros de um porto para outro, gerando um custo adicional de aproximadamente US$ 50 mil.
Para Hermann, situações como essa ajudam a explicar por que a previsibilidade é tão importante para o setor.
Infraestrutura precisa acompanhar o crescimento
A discussão também chegou aos portos. Para os executivos, não basta construir terminais: é necessário que a infraestrutura seja compatível com a operação efetivamente demandada pelas companhias.
Hermann lembrou que a capacidade dos navios cresceu significativamente ao longo das últimas décadas, enquanto a infraestrutura portuária brasileira nem sempre acompanhou o mesmo ritmo.
“Quando eu comecei em 1994 na Costa, eu tinha navios de 800, 900 passageiros. Hoje nós temos aí no Rio 6.730 pessoas”, exemplificou.
A diferença entre o crescimento da capacidade dos navios e a evolução da infraestrutura é, segundo ele, um dos pontos que precisam ser enfrentados para que o Brasil consiga aproveitar plenamente seu potencial.
Brasil precisa olhar para os concorrentes
A mensagem que atravessou o painel foi que o Brasil não compete apenas com outros destinos turísticos, mas com todos os mercados que disputam os mesmos navios.
Para Pousada, uma das ferramentas para mudar esse cenário é olhar diretamente para o que os concorrentes estão fazendo.
“Se eu quero mais navios, se eu quero mais investimentos, eu tenho que entender o que o meu concorrente está fazendo”, afirmou.
Isso significa comparar custos, infraestrutura, qualidade dos serviços, facilidade operacional, oferta turística e capacidade de planejamento.
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A conclusão dos executivos foi de que o Brasil possui ativos importantes, como destinos, natureza, mercado consumidor, localização e capacidade de geração de negócios, mas precisa transformar esses atributos em uma proposta competitiva para as armadoras.
E, para isso, o caminho passa por uma atuação conjunta entre governo, portos, destinos, empresas e toda a cadeia turística.
Como resumiu Pousada, se todos os atores têm o mesmo objetivo, que são gerar empregos, desenvolver comunidades, ampliar investimentos e fortalecer o turismo, é preciso criar canais mais eficientes de comunicação e planejamento conjunto.
O desafio, portanto, não parece ser convencer as armadoras de que o Brasil é um destino com potencial. É criar as condições para que, na comparação com Caribe, Europa, Dubai, Ilhas Canárias e outros mercados, o país seja também uma escolha competitiva para posicionar navios.
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