A jornada de trabalho será reorganizada em etapas, mas os efeitos da redução já exigem planejamento das empresas, especialmente no comércio e nos serviços. Durante live da FecomercioSP sobre o fim da escala 6×1, Kelly Carvalho, assessora da entidade, apontou impactos que vão além da folha de pagamento: aumento do custo da hora trabalhada, necessidade de recompor equipes, mudanças nos horários de funcionamento e possíveis reflexos nos preços e na competitividade.
Na avaliação de Kelly, a primeira fase de transição, com a redução de 44 para 42 horas semanais, representa um aumento de 4,97% no custo da hora trabalhada, sem considerar encargos e benefícios. Com a etapa seguinte, que levaria a jornada de 42 para 40 horas, o impacto acumulado ficaria em torno de 10%, conforme a estimativa apresentada por ela.
A mudança ocorre em um cenário de crédito restrito, endividamento das famílias e desaceleração do crescimento econômico. Por isso, atividades que dependem de mão de obra para funcionar aos sábados, domingos e feriados tendem a sentir mais os efeitos. Kelly citou supermercados, farmácias, comércio de rua e lojas de shopping entre os segmentos que precisarão rever suas operações.
Jornada exige revisão de escalas e pode pressionar preçosUm dos principais desafios será reorganizar os horários sem comprometer o atendimento ao consumidor. Com menos horas disponíveis por trabalhador, as empresas terão de avaliar se precisam contratar mais pessoas, redistribuir equipes ou alterar os períodos de funcionamento.
Kelly destacou que a redução acumulada de quatro horas semanais representa, na prática, a perda de aproximadamente metade de um dia de trabalho por funcionário. Esse período pode coincidir justamente com horários de maior movimento, quando a loja precisa de mais pessoas para atender à demanda.
Uma das alternativas é reduzir o horário de funcionamento ou fechar em dias de menor movimento. Outra possibilidade é deslocar as escalas para manter o atendimento nos períodos de maior procura. A decisão, porém, dependerá das características de cada negócio e da capacidade de absorver os custos adicionais.
A pressão também pode chegar aos preços. Com o aumento do custo da operação, parte das empresas pode tentar repassar as despesas ao consumidor. Kelly ponderou, no entanto, que o repasse integral não é simples, já que a concorrência e as opções de compra, incluindo o comércio eletrônico, limitam essa possibilidade.
“Então repassar o preço também, o custo do preço também tem que ser muito bem avaliado porque o prejuízo pode ser ainda maior.”
Micro e pequenas empresas podem enfrentar dificuldades adicionais por terem equipes menores e menos recursos para investir em tecnologia e automação. Para esses negócios, a contratação de mais um funcionário para cobrir folgas pode representar um peso significativo, com reflexos sobre a própria sustentabilidade da operação.
Black Friday e Natal ampliam desafio das contratações
A transição também coincide com o período de maior movimento do comércio. As contratações temporárias para a Black Friday começam em novembro e, em muitos casos, os profissionais permanecem nas equipes para atender às vendas de Natal.
A diferença é que, além de reforçar o atendimento diante do aumento da demanda, parte dessas contratações poderá ser necessária para cobrir os períodos de descanso dos funcionários efetivos. Isso altera o planejamento de custos das empresas, que também precisarão considerar os reflexos dos descansos semanais remunerados sobre as remunerações variáveis.
Kelly afirmou que levantamentos da FecomercioSP já apontam uma expectativa de menor contratação pelo comércio neste ano em comparação com o anterior, em razão do cenário econômico e da pressão de custos relacionada à mudança na jornada.
A orientação é analisar as funções de cada colaborador, identificar os horários de maior movimento e calcular se a contratação temporária será necessária. Operadores de caixa e profissionais de atendimento, por exemplo, têm impacto direto na experiência de compra e precisam ser considerados na distribuição das escalas.
Estoques também entram no planejamento da jornada
A reorganização não se limita ao atendimento dentro das lojas. O recebimento, a estocagem, a etiquetagem e o despacho de mercadorias também dependem de equipes disponíveis, especialmente em períodos de grande demanda.
Kelly não apontou uma tendência de falta generalizada de produtos, mas alertou para a possibilidade de atrasos nas entregas e de ruptura de estoque caso as empresas não ajustem seus processos. Um produto pode estar disponível fisicamente na loja, mas não chegar à área de venda a tempo de atender ao consumidor.
Entre as medidas possíveis está negociar com fornecedores a antecipação de determinados pedidos. A estratégia, contudo, exige equilíbrio: comprar antes pode reduzir o risco de falta, mas o excesso de mercadorias compromete o capital de giro e pode deixar recursos parados depois do período de vendas.
O planejamento deve considerar os dias e horários de maior circulação, o perfil dos consumidores e os períodos em que as equipes podem executar tarefas de estoque e despacho sem prejudicar o atendimento. Para Kelly, mapear esses dados será fundamental para adaptar a operação.
Tecnologia e produtividade entram na discussão
A automação também apareceu como uma das alternativas para reduzir tarefas repetitivas e melhorar a produtividade, embora não seja uma solução aplicável da mesma forma a todas as empresas.
Marisa Salgado, sócia da Signium Brasil, citou um teste da C&A em 62 de suas quase 360 lojas, que contam com caixas de autoatendimento e estão experimentando a escala 5×2. Segundo ela, a companhia observou redução significativa do absenteísmo e precisou contratar novos profissionais, mas em quantidade menor do que nas unidades sem o sistema de autoatendimento.
O exemplo foi apresentado como uma experiência específica, viabilizada após três anos de testes com a tecnologia. Marisa defendeu que as empresas façam um diagnóstico dos processos antes de decidir por novas contratações ou investimentos, com participação dos gestores que acompanham a operação diariamente.
A especialista também ressaltou que produtividade não deve ser medida apenas pelo número de horas trabalhadas. Indicadores como vendas por funcionário e por hora, volume de atendimento, satisfação dos clientes e produtividade industrial podem ajudar a identificar onde estão as oportunidades de melhoria.
Acordos coletivos serão decisivos na adaptação
Embora os impactos operacionais tenham concentrado parte das discussões, a implementação também depende de questões jurídicas e de negociação coletiva. Rodrigo Chagas Soares, advogado e professor de Direito do Trabalho e Sindical no Insper, afirmou que empresas precisarão revisar acordos e convenções coletivas para identificar cláusulas que possam entrar em conflito com as novas regras.
Karina Negrelli, assessora jurídica da FecomercioSP, reforçou que a organização das escalas deverá considerar as particularidades de cada atividade. Os dois dias de descanso semanal remunerado previstos na mudança não precisam necessariamente ser consecutivos, e a negociação coletiva pode ser importante para estabelecer modelos compatíveis com cada setor.
A entidade também acompanha questionamentos levados ao Supremo Tribunal Federal sobre a validade de cláusulas de acordos coletivos que possam ser consideradas incompatíveis com a nova regra. A revisão dos instrumentos coletivos, segundo os participantes, exige análise específica e negociação entre empresas e sindicatos.
Para Rodrigo, a adaptação não significa necessariamente que todos os modelos de escala diferentes do 5×2 deixarão de existir. A compatibilidade dependerá das condições de cada atividade e das regras aplicáveis, o que reforça a importância de avaliar os contratos e os acordos coletivos antes de alterar as jornadas.
A recomendação geral apresentada na live foi iniciar o diagnóstico desde já, envolvendo as áreas de recursos humanos, jurídico, relações trabalhistas e operação. Na prática, a mudança exigirá decisões diferentes de acordo com o porte da empresa, o perfil de atendimento e a distribuição da demanda. Mais do que adotar um modelo único de escala, o desafio será reorganizar o trabalho sem comprometer o funcionamento dos negócios.
